Episodio 01: Transformación Digital Post Covid-19

El mundo tuvo que adaptarse a circunstancias extraordinarias durante la pandemia del COVID-19.  En la medida en que muchos países parecen haber controlado lo peor de la pandemia y pueden mirar hacia el futuro, hay que preguntarse … ¿Existe una nueva normalidad?   ¿Cómo han cambiado las prioridades de las organizaciones después que la pandemia interrumpió casi todos los aspectos de la vida y los negocios?

Lo primero que hablamos fue de como la pandemia aceleró tendencias que ya estaban presentes en los negocios y la sociedad.

Por ejemplo, según la consultora McKinsey, el comercio electrónico en todo el mundo ha aumentado de dos a cinco veces desde los niveles anteriores a la pandemia. El CEO de Microsoft, Satya Nadella, señaló en abril de 2020 que «hemos visto dos años de transformación digital en dos meses».

En ese sentido, no hubo grandes cambios.

Porque la verdadera disrupción, según Rigoberto, se produjo en la gestión del recurso humano: “Las formas de trabajo que por lo menos yo preveía, irían cambiando en los próximos, quizás diez o doce años, cambiaron de un plumazo. Y ahí es donde viene la disrupción, porque ahí sí que muchas empresas no estaban preparadas y muchos gobiernos tampoco.”

Pero el asunto va más allá.

“Podríamos afirmar de una manera más o menos general, que hemos regresado a que el individuo es el que importa. Porque si bien es cierto que hay una preocupación real por generar riqueza para subsistir como compañía, como empresas, como organizaciones, no tiene sentido la riqueza si no termina en el bienestar de personas.” 

¿Cómo hacer eso?

Poniendo a las personas en el corazón del negocio, no importa que papel jueguen en la organización. Comenzando por los empleados, pero reconociendo que la organización tiene una serie de clientes a los que tiene que servir  — empleados, directivos, accionistas, proveedores —. Los accionistas poseen una participación, como siempre lo han hecho, pero también lo hacen los empleados que dan vida a la organización. Y luego están los consumidores que lo sostienen y le dan forma con sus demandas. Juntos, estos jugadores forman el ecosistema de la organización.

Porque al final todos ellos terminan siendo personas. De allí la frase trillada pero no menos cierta:  “quien da la razón de ser a las empresas tanto lucrativas como no son las personas. Entonces hay que tener al cliente en el centro, es que no hay otra forma.”

Adoptar la perspectiva de una organización como un ecosistema abierto es un reto enorme. ¿Cómo puede una organización tener una estrategia coherente cuando hay que responder a intereses disímiles y a veces conflictivos?

Aquí la respuesta de Rigoberto es impulsar la construcción de una organización orientada a un propósito y guiada por una cultura de colaboración e innovación

Un propósito es la razón de ser de la organización más allá de su producto o servicio. ¿Por qué es importante tener un propósito?

En primer lugar, estudios de Accenture sobre las actitudes de las personas muestran que los consumidores ya no toman decisiones basadas únicamente en la selección de productos o el precio; están evaluando lo que dice una marca, lo que hace y lo que representa. Apoyan a las empresas cuyo propósito de marca se alinea con sus creencias y valores. Y rechazan a los que no lo hacen, y uno de cada cinco se aleja para siempre.

En segundo lugar, es lo que permite que la organización construya su comunidad de stakeholders alrededor de un propósito compartido.

Si lo pones en el centro, si tienes claramente cómo apoyas y soportas la satisfacción de esa persona con el producto o servicio que tú eres capaz de ofrecerle, las decisiones cobran sentido. «Por eso es que hay que alinear el propósito de la empresa con los propósitos de las personas que atendemos. Es decir, qué buscan, cuáles son sus sueños, qué realmente quieren lograr y agregarles valor en ese ámbito y allí generar riqueza.”

Sobre la colaboración: Las organizaciones con visión de futuro colaboran rutinariamente en todo el mundo con sus redes de proveedores, socios y clientes para crear nuevas soluciones e innovaciones. “El desarrollo de las vacunas contra la COVID-19 es uno de los ejemplos más convincentes del poder de la colaboración.”

Sobre transformación digital: “Si lo vemos como integración de tecnología, no puede ser la única solución, porque el know-how no necesariamente tiene que ver con fierros y software, tiene que ver con los procesos». Para tu poder, definitivamente hacer cambios en tu forma de hacer las cosas para poder sobrevivir e incluso crecer a la velocidad que los mercados exigen hay que tener muy claro cómo usar esa tecnología dentro de tus procesos. «No es inventarte la tecnología y luego inventar el proceso. No, el asunto es como cómo la tecnología resuelve el proceso”.

Sobre el cambio de mentalidad para poder innovar: “Tienes que tener procesos ordenados, tienes que tener ambientes seguros para tus empleados. Y cuando me refiero seguro, seguro psicológicamente, porque una de las cosas para que la innovación se dé es que las ideas fluyan y que esas ideas fluyan sin miedo. Así que cuando un directivo toma una decisión o hace una propuesta y hay un empleado que tiene una idea que va en contra de esa decisión directiva, pero que suele que puede prometer ser un buen proceso, un buen negocio, el empleado tiene que sentir la seguridad psicológica de poder expresar esa idea y no sólo de que no va a ser atacado, sino que no va a ser despedido.”

“Es un cambio de mentalidad.» Tienes que permitir la experimentación, la fluidez, la equivocación, crear una cultura donde el error se deje pasar para sacar aprendizajes.”